2018-07-19

09:00 - 绘制系统的框架示意图

海平线提供的资料：

大约翻看了一下《领导梯队》集团高管和首席执行的部分，对比老大的公司感受如下：

1. 首席执行身份
   • 1.1平衡短期和长期利益，OK
   • 1.2设定公司发展方向，已形成
   • 1.3培养公司软实力，这个是最大问题，所有课程的都靠老大去讲
   • 1.4执行到位，激励，OK
2. 集团高管身份
   • 2.1调用公司资源，不清楚秀燕姐和大法师的职责分工
   • 2.2整合业务部门
   • 2.3培养支持下属及业务取得成功，这个和2.2、1.3一样，所有业务老大即是产品开发，又是事业部总经理，在这个点上有些断层
   • 2.4整体战略，OK
   • 2.5时间管理，大量时间与事业部班子成员交流。有例会制度，OK。
   • 2.6建立外部关系，OK

个人感受停摆的很大原因在于老大是事业部的核心，需要讲师或产品人的培养充实。

感觉操盘系统的最小输出在产品开发体系，老大出门，精力不够的情况下，还可以有产品可开发，有机制让产品在开发-测试-推广中运转。然后老大可以多有时间做董事长总经理的事情。